“红嘴现象”的背后

1978年以100元钱起家，2006年底实现工业产值65亿元，上缴税金过3亿元。当年那个穷得叮当响的生产小队，今天，已完成了工业化、城市化的历史性嬗变，正大踏步迈向现代化。前来取经的人络绎不绝，人们在惊异于红嘴人创造的一个又一个奇迹的同时，更多的则是在思考和探寻

“红嘴现象”的背后

人民政协网 www.rmzxb.com.cn 日期:2007-01-19 00:57 字体显示：大中小

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本报记者张淑君

　　1月8日，吉林省四平市红嘴集团。阳光下，新年第一场雪融化了，淡淡的水雾飘逸在工厂里、楼群间和湖面上，轻描淡写着乡村都市的惬意与繁华。红嘴集团的俱乐部里则是另一番景象，人声鼎沸，热火朝天。2006年度总结表彰大会还未开始，十几个子公司的工人们拉歌的声音此起彼伏。那铿锵有力的节奏，那整齐雄壮的旋律，那所向披靡的力量，一点也不比军队的战士们逊色。
　　这种景象，除了在部队，其它地方可真少见。
　　卢志民，红嘴集团的“掌门人”，站在主席台下方，用一种欣赏的眼光默默读过工人们那一张张斗志昂扬的脸庞后，笑了。工人们饱满的精神状态，让卢志民也深受感染。这种勇往直前的精神，坚定必胜的信念，团结一心的士气，正是红嘴人在中国二十几年改革风雨中看家护院的企业灵魂。
　　一个民族的历史，其实就是若干个能够代表和体现那个民族精神的人的历史。他们血脉里流淌着的，就是他们所处那个时代最为本真的政治、经济和文化细胞。
　　从一个生产队长到十三大党代表、八、九十届全国人大代表，从一个生产小队到现代企业集团，卢志民起伏跌宕的命运，红嘴集团奇迹般的发展史，与中国波澜壮阔的改革开放大业紧密地融合在一起。
　　创业:靠天靠地更要靠自己
　　2006年，是红嘴集团的荣誉年。作为这“荣誉”的一部分，良好的经济增长指标分外引人注目。工业总产值突破6.5亿元，同比增长20％，销售收入62.1亿元，增长18％，上缴国家税金3亿多元，增长50％。这一年，集团固定资产达到30亿元，总资产达48亿元。
　　红嘴创造了奇迹。30几年前，卢志民刚接任红嘴大队第二生产队队长时，这个集体穷得掉底:拖欠银行贷款2万元，社员分红就领回几分钱。
　　还是那方水土，怎就换了乾坤？卢志民一语道破:靠天靠地更靠自己。靠天，那是改革开放的政策精神，靠地，那是各级领导的关心指导，靠自己，那是敢想、敢干、敢闯、敢拼的胆识气魄。
　　1978年，以改革为主要特征的十一届三中全会如春雷一般，震撼神州大地。全会的公报传到红嘴子的时候，卢志民敏锐地意识到，大展拳脚的时候来了。那个时候，他的身份是吉林省四平市条子河公社红嘴大队第二生产队队长。虽然想起两年前因“不认真学大寨、组织生产队员外出打工、走资本主义道路”而被关了学习班被批了三个月，心里还有阵阵隐痛，但卢志民却没再犹豫。
　　1979年，卢志民办起了铸造厂。没有人才，就从公社农机厂请来懂技术的张玉佳，东挪西借来的100元本钱不够，他们就把社员挡猪圈盖鸡架的小块铁板凑起来焊接成“冲天炉”；没有厂房，他们就把低矮的草料棚子挖地三尺作厂房；没有设备，他们就拿来磨米的电机，白天翻砂晚上磨米……就这样，红嘴人迈出了自办工业的第一步。
　　1984年初，为了上轧钢项目，卢志民一行7人挤上一辆吉普车到鞍山一家钢铁厂考察，可是到了那里人家只允许看5分钟。然而，就是凭那5分钟参观的记忆，回来后，他们从外地请来一位技术员攻关，改制了轧钢机，试产成功。他们就是这样，建砖厂自造制砖机，建轧钢厂自造轧钢机，上高炉转炉时，80％的设备自己研制，不仅节省了上亿元的建设成本，还建成了年产值超亿元的科利佳冶金设备制造公司。
　　轧钢厂发展到关键时刻，亟待上规模、上水平、采用国际先进连轧连铸技术。但是，美国小型连铸设备不仅价格昂贵，而且国内尚无一家敢冒这个“引进第一”的风险。红钢不但引进了设备，还买下了专利。买专利时，由于没有拿到关键性技术图纸，他们就利用检修机会，把这台洋设备大卸八块，逐个环节进行科研攻关，终于完成了中国制造的第一台小型连铸机，并被我国“四大金刚”之一的武钢集团汉阳钢厂采用。目前，红钢生产的连铸机，不仅覆盖国内三分之二市场，还打入了越南、哈萨克斯坦等亚欧国家。
　　红嘴人说他们从来没想过，他们的这种举动会提高到后来的一项国策的境界——自主创新，不论是原始创新，还是引进消化吸收再创新。诞生于体制外、完全靠自己找食吃的红嘴人知道，这是一种生存的本能。即使早就不用再为生存而焦虑，他们仍然在企业生产的各个领域传承着这份“传家宝”。
　　红钢专门设立“技术创新奖”和“有益建议奖”。2006年，共收到技术创新项目和建议1000多个，400多名工人和科技人员获奖，最高的拿到2万元奖金。
　　红嘴自强自立的精神还淋漓尽致地表现在他们与跨国企业的合作中。合作的项目是啤酒。1984年秋，撤队后改变了称呼的红嘴农工商联合企业公司决定建啤酒厂。消息传出后，引起强烈反响，有人说，一个生产小队想建啤酒厂，红嘴这几个小子准是疯了。还有人说，他们就是造出啤酒来，能赶上马尿就不错了。面对种种非议，红嘴人就是不信邪。卢志民说，啤酒不是人做的吗？国营厂能干的，我们生产小队也一定能干成！话虽如此，在那个改革开放的春雨还没有滋润到每一片土地上的时节，农民造啤酒谈何容易，章就得盖38个。要不是当时的市委书记可沐云果断支持，任谁都傻眼了。难归难，红嘴人却用实际行动回报了支持他们的领导和银行等部门。按规划需要3年的工程红嘴人只用了8个半月就建设成功。这件事后来被媒体称为“红嘴速度”。
　　1994年，已脱胎换骨的红嘴啤酒厂更名为四平金士百啤酒集团公司。第二年，他们引来了世界名牌饮料的领头羊巴斯啤酒公司。但合作4年，尽管外方两易主帅，都因其管理理念无法与企业和市场相对接，决策频频失误，导致企业连年亏损，生产经营几乎陷入了绝境。在拉锯式的艰苦谈判中，红嘴人斗智斗勇，洋人气焰灰飞烟灭，红嘴集团在2000年终于收回了外方股权。独自经营后，仅用一年时间，啤酒厂销量就由13万吨增加到近19万吨，金士百从巨额亏损奇迹般地走向盈利。今天，在吉林省食品饮料制造企业主营业务收入50强中，金士百排第19位。
　　在红嘴采访的日子里，记者深切地体会到，这种永不服输、百折不挠的自主创业精神已潜移默化地融入了红嘴成长的每一条脉络中。
　　跨越:战略的高度决定成败
　　　在红嘴集团，无论是红嘴二队的老坐地户，还是后来加入企业的员工，他们都亲切称呼卢志民"总裁"。
　　这个称呼里浸透着他们发自肺腑的尊敬。
　　卢志民是企业家，他有着叱咤风云驾驭市场经济的胆略气魄。卢志民是企业领袖和职业经理人的结合体，他有着准确把握市场环境、预测未来变化趋势的远见和洞察力，同时有着将这种远见转化为企业战略并吸引和鼓舞优秀人才共同实现之的感召力。
　　1992年，邓小平南巡讲话发表后，一个全国性经济热潮随即兴起，市场竞争更加激烈。当时正巧在深圳考察的卢志民意识到，小打小闹的时代过去了，必须抓住时机大干快上才能加快发展。经过认真的思考和谨慎的选择，他提出了"组建大集团、培育大公司、主攻大项目、进军大市场"的发展战略，实施"3331"工程，即建成30万吨炼钢、30万吨轧钢、30万吨啤酒、10万吨饮料的生产能力。2001年，他又提出"5551"工程，即到"十五"末期，形成50万吨啤酒、50万吨饮料、50万吨粮油加工和100万吨钢的生产能力。2004年，四大工程提前完成。
　　战略决策需要准确的判断力。卢志民的这种判断锤炼于红嘴成长的艰辛历程中，成熟于卢志民足迹踏遍五洲的国际视野中。这些年，只要有时间，卢志民就到国外走一走，学习跨国企业先进的管理理念和运行机制，了解变幻莫测的国际市场行情，推测国内市场的变化规律。每次回来，卢志民都会认真地做总结分析，为企业决策作战略性参考。
　　一个具有竞争力的战略决策需要良好的执行力，良好的执行力来源于过硬的人才战略。
　　卢志民的人才观大有曾国藩之风，德才为本，资序为末。他说:"要破除完人观念，他有七分缺点、三分特长，就用他的三分特长，这就叫扬长避短，发挥所长。"正是这一种独特的选人用人的体制和机制，使社会各界人才纷纷走进红嘴的大门。目前红嘴已拥有各类人才1200多名，为红嘴未来，更快、更好、更大的发展储备了充足的人才资源。
　　作为企业的总裁，卢志民所思所想远不止这些。在中国办企业不可能远离政治，企业做得再纯粹也不能无视政治的存在，做得越大越成功的企业家必须懂政治。在市场经济的大潮中打拼了近30年，卢志民深谙此道。不过，他的"道"却不是歪门邪道的潜规则，那是阳光之道。"只要你守法经营，依法纳税，政府没有不支持你的。"在卢志民看来，这个"道"的最高境界在于吃透政策精神。这两年，红嘴集团在发展循环经济、环境保护和节能降耗等方面下了大功夫。
　　红钢的"三废"利用率高达90％以上。目前，他们已经在煤气、钢渣、氮气、泥浆、水冲渣、水蒸气、除尘灰、耐火材料8个项目上得到循环利用，初步形成了废水、煤气、余热、固体废弃物"四大闭路"循环体系，年可获利上亿元。
　　金士百投资700万元、日处理6000吨污水工程已交付使用。作为红嘴集团第一个"三同时"开工的项目，新天龙三期扩建时，投资1682万元，采用国际污水处理最大公司－－荷兰帕克公司的污水处理技术，日处理污水7200吨，处理后达到污水一级排放标准。
　　宏宝莱全年可控成本部分节约760万元，新天龙节约400万元，仅投资500万元建的节水系统，就可年节约地下水1.5万吨。
　　卢志民说，这就是红嘴集团的可持续发展战略。
　　共富:让新农村建设的红旗更娇艳
　　从表面上看，气宇轩昂的卢志民已丝毫没有农民的痕迹。但他的根，却深深地扎在了红嘴子这片土地上。
2006年10月24日，吉林省委、省政府在四平市隆重召开全省社会主义新农村建设现场会，命名红嘴集团总公司为"建设社会主义新农村的一面红旗"。
　　如果用新农村建设的20字目标来衡量的话，红嘴子早就达标了。2005年5月份，记者随全国政协主席贾庆林视察红嘴集团时，扑面而来的美景让每一个参观者惊诧:小桥流水，假山喷泉，草坪青青，游船摇曳。整洁漂亮的楼房排列有序，房前屋后，绿树萦绕，鸽群飞舞。好一幅乡村都市风光。
　　贾庆林主席兴致勃勃地视察了红嘴集团的生活区和工厂车间后，对红嘴的发展给予了充分肯定。他说:"红嘴集团作为一个乡镇企业，去年实现生产总值54亿元，上缴税金2亿多元，吸纳了大量城市下岗职工和农村富余劳动力，对经济社会发展，尤其对农村经济发展、农民脱贫致富、社会主义新农村建设，发挥了至关重要的作用。"
　　正是在这次视察中，记者了解了红嘴事业长盛不衰的深层原因，是他们始终坚持共同富裕的方向，实行集体经营、民主管理，重大决策广泛听取村民意见，形成了一套村民当家、资源共有共享、充分运用市场机制的经济社会管理体制。上世纪80年代初，我国农村发生了一场深刻的经济变革，集体土地包干到户，实行家庭联产承包责任制。红嘴周边的村屯都在实行大包干，但红嘴二队却与周边的生产队大不相同。当时，这里的工副业发展势头迅猛，收入远远超过农业，如果"分田到户"，刚刚发展起来的工业企业怎么办？根据本地实际情况，卢志民带领一班人挨家挨户征求意见，99％的农户选择了集体经营。
　　为了共同富裕，卢志民等几个带头人一再放弃了当大款的"良机"。上世纪80年代后期，社会上兴起厂长、经理承包企业的热潮，这时红嘴的企业已发展到10多个，产值达7000多万元，集体资产4000多万元。如果实行承包，对几个创业人来说无疑是个人发财的好机会。卢志民再次组织公司成员到各家各户征求意见，绝大多数村民支持集体经营，坚持走共同富裕的道路。
　　为了让他们这种与众不同的选择具有更强劲的生命力，卢志民不断探索管理体制的创新。在重大事项村民做主、集体资源共有共享的体制基础上，集团内部实行党委集体决策、总裁负全责、副总裁全部兼任下属公司总经理，统一经营，独立核算，按劳取酬的管理体制和经营机制。总公司对下属企业实行"三管三不管":管宏观不管微观，重大事项集体决策；管外部不管内部，实施协调、服务、监督职能；管结果不管过程，人、财、物三权下放。
　　集体经济的快速发展，公共积累的不断壮大，最大程度地惠及了农民。1990年，红嘴二队的村民统一搬进了集体出资建设的住宅楼。这些年，集团公司用于改善居住条件，修建道路、建人工湖公园、大型体育场、休闲广场、绿化美化环境等公共设施投入1.5亿元。
　　红嘴集团的成长壮大，惠及的不仅仅是土生土长的红嘴人。现在，红嘴集团共有员工13000人，绝大多数来自四面八方。为给员工创造良好的工作生活环境，红嘴集团投资建设了大型职工住宅楼，员工只用不到市场价一半的资金就能拥有一个自己的安乐窝。去年9月，红嘴三队并入红嘴集团。目前，红钢正在为其建设新楼区，预计今年5月份就可入住。入住条件和当年的红嘴二队村民一样，价格低廉，免收取暖费、消费和物业费。同时给适龄村民安置工作，老年人享受退休和医疗保险待遇。
　　卢志民认为，红嘴三队的并入，是红嘴集团经济实力达到一定程度的结果。他说，在建设社会主义新农村的过程中，红嘴有愿望，也有能力反哺更多的乡亲们。谈起红嘴的未来，卢志民踌躇满志。他表示，"我们一定会珍惜旗帜的荣誉，我们也争取永远扛旗。"
　　图为如诗如画的红嘴集团厂区

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